O administrador Alceu Roque Rech construiu grande parte de sua carreira profissional nos Correios. Na empresa, chegou a cargos executivos de alto escalão, como o de diretor nacional de RH. Ele conheceu muito bem a estatal, por conta das décadas em que trabalhou nela e também devido aos projetos de grande alcance dos quais participou. Essas vivências estão registradas no livro “Feitos para vencer: ousadia, táticas, e estratégias ocultas”. Nesta entrevista, ele contra um pouco dessa trajetória e como enxerga a atual situação da empresa.
1. O senhor conta, no livro “Feitos para vencer”, que a cidade onde nasceu não tinha muitos recursos e precisou sair dela para construir sua vida e carreira profissional. Conte como foi esse início, sair da terra natal, ficar longe de parentes, para ir trilhar um caminho na vida.
Abandonar o torrão nativo é sempre muito doloroso para quem o faz, ainda mais quando se sai logo cedo do seio de uma família numerosa e sem o devido preparo psicológico. A gente chora de saudades, da falta do carinho materno e dos amigos. Mas não havia outra alternativa. Meu pai sabia que o interior daquele lugar, sem nenhuma estrutura, sem apoio do poder público e sem nenhuma tecnologia de produção, onde tudo era feito na base da força física, não oferecia nada além da sobrevivência e olhe lá.
Além disso, meu pai me tinha como um filho fraco e doente e que não daria certo lá. Assim, ele pensava que a chance de vida para um filho nestas condições estava nos estudos e sair era o único caminho. A quinta série colegial era o limite máximo para o ensino naquele local e quem queria que os filhos continuassem os estudos tinha de encontrar uma maneira.
A princípio, no primeiro ano, o deslocamento foi para o município mais próximo, de Maquiné, que já contava com a estrutura de estudo no nível ginasial, abrindo o caminho para o Colégio Agrícola. Meu pai, mesmo sem preparo intelectual algum, estaria bastante certo na sua visão de futuro e coberto de razões em permitir o meu descolamento, ainda que eu fosse muito jovem. Aquela sensação do “fui jogado ao mundo” bate bem forte dentro do peito e toca o sentimento da gente. Mas a solução para a necessidade financeira também deveria ser encontrada por meio de algum trabalho e isso falava mais alto, sufocando o sentimento da separação familiar.
2. O seu livro tem como mensagem principal construir estratégias para vencer obstáculos na vida. Existe alguma que seja a principal? Estudar, trabalhar mais cedo… Ou tudo é um conjunto?
Eu penso que a necessidade humana seja a grande responsável pela construção das estratégias e acaba contribuindo diretamente para a escolha de um ou de outro caminho na vida. Se você tem obstáculos e precisa vencê-los, acaba encontrando uma maneira de superá-los à medida em que a “água vai chegando ao seu pescoço”. Os verdadeiros vencedores não nascem prontos.
Eu chego a questionar, no livro, o conceito de estabilidade, que pouco contribui para a evolução humana. Na estabilidade o ser humano se acomoda. Expressões como bullying, trabalho infantil, exploração de menores, etc. não deveriam ser utilizadas dentro de uma família que está preocupada com a educação dos seus filhos. O trabalho é o que prepara para a vida. Eu tinha metas de trabalho desde os 8 anos de idade e nunca deixei de realizá-las ou de fazer os meus deveres escolares.
Com 13 anos de idade eu estudava a anatomia das abelhas dentro de uma disciplina de Noções de Apicultura no Colégio Agrícola. Como isso seria visto, hoje, se um garoto moderno de 13 anos fosse convidado a estudar a anatomia das abelhas na sua escola? Provavelmente seria gerada uma grande confusão que envolveria a mídia para sair em defesa do coitadinho. Assim, defendo que, quanto antes os jovens puderem ter responsabilidades definidas por meio de um trabalho, devam tê-las.
E os direitos humanos, Conselhos Tutelares, Institutos de Menores, Adolescentes e tantos outros organismos que se dizem protetores da infância e da adolescência devem rever os seus conceitos urgentemente, pois o modelo que é proposto está batendo na trave. É só olhar para o que está ocorrendo com os sonhos da nossa juventude. Vamos pedir, aleatoriamente, na sociedade, a um grupo de aos jovens em torno de 30 anos de idade que descreva seus sonhos de futuro e anotar as respostas? Depois vamos analisar estatisticamente para chegarmos a uma conclusão e mostrarmos o resultado aos órgão que se dizem protetores da infância e da adolescência. Não defendo a exploração e o trabalho escravo, como ocorre em alguns países, mas a liberdade da família na educação e definição do que é melhor para seus filhos. Isso parece proibitivo, hoje.
3. Ingressar nos Correios foi uma ideia definida desde cedo, ou uma oportunidade que apareceu?
A entrada nos Correios acabou sendo um marco para mim. Eu trabalhava como técnico projetista da Federação das Cooperativas de Eletrificação Rural do RS (FECOERGS) e ganhava bem, tanto que em três anos de trabalho paguei os C$ 3.900,00 (três mil e novecentos cruzeiros) das dívidas do meu pai. Um fusca custava C$ 7.000,00 (sete mil
cruzeiros), à época.
Eu tinha decidido ser engenheiro elétrico e quando passei no curso, já foi no quinto vestibular e assim mesmo na PUC, que era paga. Mas passei também em Física na UFRGS, como opcional. Assim, pedi o horário especial da empresa para estudar nos dois cursos, a exemplo do que outros técnicos faziam. O meu chefe ficou de pensar, mas não decidia sobre o meu caso e eu comecei a fazer o horário especial por conta própria para não perder aulas que já haviam começado. Com duas semanas ele me encontrou no corredor, me deu uma bronca e me demitiu. Mas como eu queria estudar, me mantive dentro do que havia planejado.
No primeiro “pau” que eu levei na prova de Cálculo I (1,3 de nota), eu questionei a minha decisão de só estudar para em cinco anos ser engenheiro. Fiquei muito mal, pois eu precisava pagar a PUC-RS e o curso era muito caro. Pensei um monte de bobagens e em abandonar a decisão para voltar a trabalhar. Mas eu tinha definido o horizonte de cinco anos e no final do primeiro semestre comecei a fazer todo concurso que aparecia e ia bem pelas boas bases das ciências exatas que a Engenharia e a Física me davam.
Nas primeiras férias de verão eu fui trabalhar de garçom num hotel de Tramandaí para dar conta de pagar a faculdade. Digo que ser garçom é uma arte. Após três meses de trabalho, no retorno aos cursos, me deparei com o concurso dos Correios. Fiz a inscrição e acabei me qualificando. Então, se observarmos o contexto da situação, foi uma necessidade que eu passei a ter por aquilo que eu tinha perdido em termos de trabalho e uma oportunidade que apareceu. Evidente que eu entrei nos Correios muito motivado e com o espírito elevadíssimo para segurar a oportunidade.
4. Depois de décadas trabalhando nos Correios, qual foi a experiência profissional que o senhor considera ter sido a mais importante?
Tive várias experiências profissionais que classifico como ótimas e muitas delas estão descritas no livro. Também tive a oportunidade de atuar em seis estados brasileiros, além do Distrito Federal, e isso amplia os horizontes da nossa capacidade. Posso citar o processo de aprendizagem da demissão injusta de um carteiro de Aracaju quando fui gerente de operações lá. Um ano após, eu consegui a readmissão dele e passei a ficar de bem com a minha consciência. Não foi tarefa fácil corrigir a situação. Isso me ajudou muito nas posições de Direção do Paraná, de RH em Brasília e na Bahia.
Tive também a implantação do recebimento das contas de energia, quando 50% da rede bancária Bamerindus, que atendia o MS, foi extinta da noite para o dia no Governo Collor. Nós implantamos o recebimento das contas via transporte de disquetes e, tempos depois, quando os holandeses vieram avaliar o projeto do Banco Postal no Brasil, perceberam que ele já funcionava no MS.
A criação das Linhas Troncos Regionais no MS, em função de que o Dono da Empresa Viação Cruzeiro do Sul postou dois tijolos para nos provar que a gente não transportava somente carga postal, foi emblemática. Ele queria e exigia reajustes no preço dos transportes de malas postais que a Lei das Concessões não permitia. A nossa defesa era a lei do transporte de carga postal e ele me armou a arapuca. Decidimos rapidamente criar linhas próprias buscando os recursos necessários para os caminhões de seis toneladas que não tínhamos. Com todo o Estado atendido por LTR, passamos fazer D+1 para todos os municípios a partir de Campo Grande e garantimos SEDEX 10 a vários deles. Nosso R/D deu um salto.
Também a absorção de 33 mil itens do almoxarifado da XEROX do Brasil pelo almoxarifado dos Correios no MS foi uma ousadia, fruto de uma reclamação junto aos parceiros. O contrato foi inédito e somava US$ 40 mil dólares todo mês.
O projeto Mesma Cara foi quase uma utopia. Em 1989, quando cheguei no MS, não havia uma identidade visual dos Correios. Tinha unidade de toda cor e com vários tipos de móveis. Agências, CDDs, CTs, etc. Sabia-se apenas que as cores padrões eram o azul e o amarelo. Decidimos padronizar cores, móveis, equipamentos, pintura, logomarca, etc.
para que todas as unidades em todos os municípios tivessem a mesma identidade. O processo foi longo e eu não quis permanecer como Diretor do Paraná em 1994 em função disso. Voltei para concluir o sonho que terminou em 1997. O alcance disso foi tamanho que recebi um convite do governador do Estado para ser deputado federal pelo MS e
recusei. Eu tinha um ideal para a Empresa de Correios e decidi seguir com o meu sonho e não aceitei o convite.
Outras várias experiências profissionais foram feitas no MS – relógio ponto, projeto aposentadoria, museu, rodízio gerencial, mulheres ecetistas, selando samba, canal aberto… Todas muito bem sucedidas. Assim, creio que o mais importante na minha carreira profissional foram os sete anos passados na DR/MS, que eu chamo de anos dourados. Tudo o que foi feito lá deu certo. O R/D saiu de 0,56% para 1,03% nesse período num clima organizacional muito bom. O trabalho era mero prazer para toda a equipe. Eu acabei sendo convidado para assumir um cargo de direção da empresa em Brasília pelo mérito e isso muito me orgulha.
5. O que o senhor sentiu ao deixar os Correios?
Inicialmente eu não queria sair dos Correios, pois me sentia com muita energia para continuar nas atividades. Mas eu tinha seis meses de aposentado pelo INSS e não achava justo eu ter duas remunerações quando muito brasileiros não têm nenhuma. Eu esperava que o processo fosse melhor conduzido. Pela forma como o processo foi conduzido, eu me senti um pouco triste, pois toda aquela energia dispendida nas operações da empresa durante 34 anos ininterruptos de trabalho, em vários estados e regiões, não estava presente ali. Os organizadores não deixaram margem para um recuo de decisão de quem tivesse assinado o PDIA.
A rescisão foi tratada muito friamente, mas eu não esperava nada diferente disso, porque conhecia bem os métodos da empresa quando queria que uma determinada situação ocorresse, a exemplo do desligamento dos elegíveis. Como eu atuava já há sete anos na DeVry Brasil, instituição da área de educação, eu assimilei logo. Esse meio de ensino sempre me pedia mais horas de trabalho, além das quatro noturnas do meu contrato. E eu não tinha como dar mais horas devido ao vínculo com os Correios. Quando falei ao Grupo Educacional da possibilidade de ampliação da minha carga horária, fui muito bem acolhido e assinei o PDIA.
Meu envolvimento com outra atividade me fez esquecer rapidamente os Correios e hoje tenho certeza de que foi a melhor decisão que tomei, apesar de ter sido demitido da DeVry Brasil no último mês de fevereiro com o advento da pandemia. Muitos me consultam sobre a adesão nos Planos de Desligamento da Empresa e a minha recomendação é a de que não se vistam os pijamas. Busquem fazer outra coisa.
A sociedade precisa muito da nossa expertise e sempre há o que fazer aqui fora. Eu fui demitido em 10/02 e em 20/03 comecei a escrever o livro. Agora, eu estou decidindo se farei o segundo livro, cujo projeto está pronto, já que os planos de viagens estão momentaneamente adiados devido ao problema que estamos enfrentando. Ser dono do seu tempo é muito ótimo, mas a sua mente não pode estar vazia, senão o tempo passa a ser um problema para você, criado por você mesmo.
6. O que o senhor considera como o maior diferencial dos Correios?
Os Correios têm algo sui generis, cuja maior âncora está na transformação do Departamento de Correios e Telégrafos em Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, ainda nos idos do final da década de 1960. A empresa deve muito ao que foi pensado naquela época para o funcionamento de uma organização pública para atender e servir o cidadão brasileiro. Lá se pensou em qualidade, produtividade, disciplina, desempenho, compromisso com o cidadão, espírito de corpo funcional, políticas de produção e de RH, com a criação dos Centros de Treinamento e formação superior, dentre tantas outras, voltadas para o atendimento do cidadão, de fato.
Essa educação funcional foi colocada em prática por mais de 30 anos consecutivos e isso formou uma cultura dentro da empresa. Eu tive a oportunidade de estudar pelos Correios e percebi o quanto as disciplinas de operações postais e telegráficas nos exigiam em termos de compromissos com a qualidade do atendimento ao cidadão. Além de uma obrigação funcional, era também uma religião que devia ser praticada e repetida regularmente.
Quando eu saí da área de RH em Brasília e fui atuar na DR/RS, diante de um trabalho de restruturação que me foi solicitado, apliquei uma pesquisa para mensurar a cultura organizacional dos Correios de lá. Eu já fazia o Mestrado em Engenharia da Produção na UFRGS e uma disciplina tratava da cultura das organizações. O resultado foi muito dentro do que eu previa pela vivência e ter trabalhado em vários estados e regiões brasileiras. A pesquisa concluiu que a empresa tinha uma cultura muito forte. E uma cultura forte é um fator que dificulta muito o processo de mudanças organizacionais. Ora, se uma organização tem a consolidação de um processo por longas décadas e que é facilmente absorvido pelo corpo funcional, é de se esperar que esse corpo funcional se engaje na proposta. Deste modo, creio que a cultura passada ao corpo funcional seja o grande diferencial dos Correios e que ainda permanece nos tempos atuais.
7. O senhor teve experiências em projetos envolvendo os serviços postais de outros países. Pode comparar os Correios com empresas similares no mundo?
A minha experiência internacional foi basicamente nos Correios da Costa Rica, numa consultoria operacional de 15 dias para ajustes do CCC – Centro de Classificación de Correspondencia – e uma visita ao Cóton House, Escola dos Correios Britânicos, para um benchmarking do Projeto da Nova ESAP, que o finado ministro Sérgio Motta tinha me
solicitado. Ele queria uma nova modelagem para o preparo das pessoas dos Correios.
No CCC da Costa Rica, os problemas estavam todos concentrados na gestão, que desconhecia os conceitos de produtividade e delegação de confiança. Na produtividade, foi implantado o que os Correios brasileiros tinham de muito bom nos seus processos, como o compromisso com os prazos e o “salão limpo”. O CCC estava abarrotado de carga e, mesmo durante a consultoria, organizamos equipes para o tratamento para expedir os objetos aos
seus destinos, mediante o compromisso do horário de trabalho dos funcionários, que não era respeitado.
Funcionou bem, mas havia outra situação na expedição. O país é minúsculo e contava com linhas de transporte próprio em todas as “carreteras” (principais pistas de ligação). Dava para fazer D+1 para todas as localidades do interior, mas os motoristas não viajavam sozinhos. Tinha de ter um segundo funcionário junto, o “testigo”, que fazia
tão somente a troca dos lacres nos pontos de parada para abertura e fechamento dos baús dos caminhões que transportavam a carga. Eles acreditavam que um motorista, viajando sozinho, poderia subtrair cargas postais e o “testigo” evitava isso.
Abolimos a prática mediante a implantação do conceito de confiança no motorista e a distribuição de lacres numerados, conforme os pontos das paradas do veículo para uso e comportamento de acordo. Caso ele não o fizesse, o processo disciplinar precisava ser aplicado. Ganhou-se mão de obra e eles acharam isso o máximo. Então, em relação à Costa Rica, nada se pode comparar com a nossa empresa de Correios. Na época, lá não havia Correios paralelos.
Já a Inglaterra tinha uma situação bem diferente da nossa, com um Royal Mail que abrigava quatro empresas diferentes dentro de si: a de cartas, a de encomendas, a de gestão e a de serviços financeiros. Além disso, a Cóton House, escola objeto do benchmarking, reunia tecnologias avançadas para a época que não tínhamos no Brasil, a exemplo da medição de peso das bolsas de carteiro pela alça do ombro, uniformes ergonômicos, bonés equipados
com chip de leitura de caixas de coleta, etc.
Um outro grande diferencial verificado era que nenhum funcionário, fosse de qualquer nível, ou de qualquer empresa do Royal Mail, poderia assumir suas atividades sem antes passar pelo respectivo programa de
treinamento da Cóton House, previsto para aquela atividade, coisa que aqui nem sempre éramos fieis. Nas crises, muitas vezes, o carteiro, o atendente ou o operador eram colocados na linha de frente onde aprendiam fazendo, ou seja, executando as atividades de fato.
Na época, o Royal Mail tinha uma ótima organização, mas os seus prazos de entrega eram superiores aos nossos e lá os Correios paralelos já eram uma realidade. Fruto desse benchmarking realizado, foi implantado o Projeto da Nova ESAP, que uniu o Departamento de Treinamento e Desenvolvimento com a Escola, trazendo o conceito de
Universidade Correios. O Projeto da Nova ESAP já constava do SINARH – Sistema Nacional de Recursos Humanos -, que foi o programa construído em 1998 para os Correios brasileiros e serviu de benchmarking para muitos outros países membros da UPU.
8. Como o senhor enxerga a ideia de se privatizar os Correios? Há outra alternativa?
Eu já fui a favor e contra a privatização dos Correios. Desde que eu entrei nos Correios, no início da década de 1980, se fala em privatização. Penso que a década de 1990 contribuiu muito para os Correios, devido a era da competitividade estabelecida no mundo. Os Correios passaram a ampliar o seu portfólio de serviços e se firmaram como a melhor empresa de logística do País, com ótima qualidade e produtividade e muita credibilidade junto à opinião pública. A empresa passou a garantir entregas em domicílios até 10h do dia seguinte e isso, além de resolver problemas do setor produtivo empresarial, passou a encantar os clientes.
Em 1996, quando o saudoso ministro Sérgio Motta falava comigo em seu gabinete em Brasília sobre o cargo de direção que eu viria assumir nos Correios, ele me perguntou o que eu achava da privatização. Ele estava privatizando o sistema Telebrás e eu apenas lhe disse que um telefone funcionaria diante de uma torre emissora/transmissora de sinal e tal torre poderia ser instalada em qualquer lugar do País, com os recursos tecnológicos que eram disponíveis na época. E o governo poderia deixar a construção dessa torre a cargo da inciativa privada, sem problema algum. Mas, para a entrega de um objeto físico postal, se precisava de um ser humano, independente do lugar. Até então não se pensava em drones.
Completei que nos grandes centros o interesse pela empresa seria alto, mas no interior do País, onde a presença social do governo deveria prevalecer, haveria pouco interesse da inciativa privada pelos Correios e a população poderia ficar sem alternativas. Tempos depois, a gente assistiu aquelas cenas muito tristes com a nossa gestão e, durante o processo do mensalão, eu passei a achar que a privatização seria inevitável, até como forma de moralizar aquilo tudo e a defendi abertamente.
Hoje eu mudei de opinião e, mesmo fora da empresa, acredito piamente que a alternativa esteja no processo de gestão que é adotado na organização. Está mais do que provado que a empresa é viável, tem muita gente qualificada nos seus quadros e que grande parte da sua receita é oriunda do segmento concorrencial. Para os gestores que querem o desafio de dirigir a organização, deve-se definir metas e responsabilidades bem claras e se não atingi-las precisa haver uma política de consequência, a exemplo do que ocorre na iniciativa privada. A empresa é muito interessante aos objetivos de qualquer governo, devido a sua capilaridade e capacidade logística na solução de problemas, principalmente na gestão de crises. E os governos costumam enfrentar crises com frequência.
